【採訪∕楊瑪利、張彥文, 文／張彥文】
敏捷組織與傳統階層組織的差異何在？對敏捷組織管理有深入研究的政大商學院副院長邱奕嘉怎麼解讀？
首先，傳統的組織有明確的分工，採購、生產、行銷、業務等部門，各司其職，可以畫出一個固定的組織圖。但敏捷組織可能拿不出組織圖，而是有許多依據任務導向而編組的「分隊」。這些分隊具備高度彈性，會隨著環境、市場、顧客需求的改變而立即調整。
其次，傳統的階層組織，各單位有各自的功能，許多部門不需要直接面對客戶。例如製造部門的KPI可能是在某一季度完成多少產品，或是良率需達到一定比例。但敏捷組織是「顧客導向」，任何部門都必須站在顧客需求的立場來完成工作。
最後，敏捷組織的管理，在結構上也完全不同。傳統的階層組織講究週期性，計畫、執行、查核、驗收……有固定的時間表，一切按表操課。但敏捷組織在以顧客導向為前提的快速編組之下，整個管理系統無法按照以往的週期性安排。「敏捷是整個組織運營、經營管理顛覆式的改變，」邱奕嘉說。
邱奕嘉指出，雖然敏捷有上述的原則和方法，但對企業來說，很難將某家公司直接歸類為「敏捷企業」或「非敏捷企業」。只能說，企業在各種決策和運作過程中，是否比較偏向敏捷作法。
二個軸向，調整敏捷力度
因此企業在思考「敏捷」這件事時，可以從兩個軸向來判斷，第一是公司該不該敏捷，敏捷到什麼程度？
以「顧客導向」來說，每家企業必定都會考量顧客需求，但也得把顧客需求的「變化程度」納入。舉例來說，台灣有很多OEM（代工製造）的公司，在年初就已經和客戶議定了產品規格，客戶的需求在未來一整年可能都不會變，這時候執行力、效率、紀律和穩定性等因素，就比敏捷更重要。
相對來說，2B的大規模製造業，客戶面貌相對單純，其敏捷程度與直接面對消費市場，像是軟體，或是由軟體衍伸出來的電玩、電競這類的企業，必然有所不同。
第二個軸向的思考則是，有哪些部門的人應該要先敏捷？執行原因或優先順序是什麼？
公司裡有眾多的部門和功能角色，像製造、財務、法務，可能不需要那麼敏捷，或是敏捷的功效沒有那麼顯著；但行銷、業務、研發和商業發展（business development）部門，導入敏捷的效果較佳。
另外像銀行，傳統的銀行業務，必須遵守金融監理法規，應變的彈性較低，但數位銀行就可以靈活一些。每家企業應該都可以在兩個軸向的思考中找到自己的定位，不應只談「要」或「不要」敏捷。
外在環境的變化也會讓企業對敏捷產生不同的需求。當環境突然產生劇烈變化時，對敏捷的需求就會增強。最明顯的例子就是新冠肺炎疫情，現在沒有人說得出經濟何時會回到常軌。一旦前景不明，傳統的功能性分工就會明顯缺乏彈性。
三個概念，改變管理角色
本期《哈佛商業評論》的封面故事，談到企業高層必須走向敏捷，邱奕嘉認為這篇文章提供台灣企業三個很重要的概念。
第一，敏捷領導團隊通常包括管理高層的部分或全部成員，這群人是敏捷成功的關鍵。
第二，組織轉變對管理階層來說，是一個新的任務，所以相關主管，包括執行長、財務長、人資長、技術長、營運長、行銷長等人，都必須了解自己有新的角色。
第三是管理階層心態的調整，因為敏捷是一個反覆實驗的過程，不是主管說了算。「管理階層經驗比較豐富，決策快，但也容易有迷思，」邱奕嘉說，管理階層常常用過去的經驗主觀認定，而不願等待實驗的結果。
邱奕嘉指出，敏捷的關鍵在於領導者的推動及文化的改變。許多企業推動敏捷最常失敗的狀況是老闆想推，就交辦給幕僚作業，卻推出很多似是而非的方案，整個公司的文化和其他高層管理者的心態卻沒有改變。
「問題都出現在前三排，關鍵在主席台，因為主席台、前三排不動，事情絕對不會發生，」邱奕嘉強調，敏捷組織是一種接受測試與實驗性質的文化，而且要針對客戶需求立刻修正，因此主管的角色會從「指揮」轉變為「指導」，但是很多管理者指揮習慣了，突然叫他不講話，很不習慣。
因此企業要推動敏捷，老闆得有二個體悟：第一個是話要少講；第二個是權力會被限縮。「老闆要告訴自己，你的存在感要從別的地方出現。」領導方式和決策過程改變，是組織能否走向敏捷化的關鍵，更是挑戰。
更多內容請見2020年05月《哈佛商業評論》全球繁體中文版
〈敏捷領導團隊成軍〉
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May 04, 2020 at 01:57PM
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老闆要從「指揮」變為「指導」 - udn 聯合新聞網
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