圖／台大國際企業學系教授吳學良。池孟諭攝
吳學良教授認為，「情境規劃」的核心，在於一個開放溝通的企業內部文化。此外，他也針對這項做法，提出三點建議與兩個策略，讓領導人得以系統性地面對未來，「超前部署」。
新冠肺炎疫情來襲前，世界的經濟局勢就已經和以往大不同：科技進展一日千里，區域衝突不斷發生，全球化程度快速提升，對經濟造成衝擊的因素愈來愈難掌握。
企業在面對不確定的環境時，應該如何應變？台大國際企業學系教授吳學良認為，本期《哈佛商業評論》的封面故事系列文章〈向「未來」學習〉一文，其中提到的「情境規劃」，就是很好的因應策略。
傳統的企業運作模式，強調朝「對的方向」投入資源，但什麼是對的方向？1970年代荷蘭皇家殼牌公司（Royal Dutch Shell）採用情境規劃的模式，提前想像未來環境的變化，並提早做出因應策略，當後來爆發石油危機時，殼牌成為最佳典範。
開放溝通的內部文化
吳學良認為，情境規劃的核心概念，是鼓勵組織內開放溝通的文化。以往企業對於未來的預測，都由極少數的人負責，可能是一批懂得深奧研究方法的科學家，也可能是擁有最高權力的管理階層。一旦決定了方向後，就會按照他們的想法投入最大的資源。
但殼牌公司或本期文章內提到的另一個案例：美國海岸防衛隊採取的情境預測，就不是來自於上述的少數人，而可能是由不同部門、不同專長的人形成任務編組，判斷的依據也不只是科學方法計算出來的數據而已，而是要得到不同專長領域、不同功能背景成員的普遍共識。
也就是說，要在企業內部塑造一個開放對話的文化，集眾人之力共同創造出對未來的想像，再回推到現在這個時間點，企業應該要預做哪些準備。
舉例來說，很多企業為了研究科技發展可能造成的影響，會諮詢一些大學實驗室或是尖端的研究機構。但是，「他們雖然有科技，卻不一定有能力把科技商業化。」吳學良強調，需要各方的力量共同創造一個更完整的「未來模型」。
圖／池孟諭攝
三點建議
不過，殼牌公司的案例畢竟距今已有半個世紀，吳學良認為，今日企業在應用相關做法時，需要做一些調整。他提出三點建議。
第一，組織要具備好奇心
大部分企業都是長時間處理一些固定的事務，像是生產、價格、客戶和成本結構等，容易流於例行公事，慢慢就會失去好奇心，很難驅動組織去想像還未發生的事情，也不會做出任何改變。
第二，要有實驗的精神
好奇心不能流於空談或胡思亂想，必須透過具有科學原理的步驟驗證，就是所謂實驗的精神。透過各種大小規模的實驗，才能確認哪些好奇心應該深入探索，哪些好奇心只是沒有根據的臆測。
第三，投入寬裕且有耐心的資源。
為了讓好奇心能夠透過實驗得到驗證，組織內勢必要投注足夠的資源，而且不要期待短期內就能看到成果。否則有些好的想法，可能從頭到尾只停留在好奇心的階段，永遠都沒有機會被驗證是否可能實現。
兩個策略
除了三點建議，吳學良還指出；兩個思考策略。
第一，防範「跨域競爭」
也就是過去從來不曾注意，或是沒有想像過的競爭對手突然殺進來，而且用截然不同的遊戲規則顛覆這個行業，造成市場在一夕之間翻轉。就像近幾年重擊傳統計程車產業和旅館業的居然是Uber和Airbnb，而不是其他的交通和旅館業者，這種情況未來還會出現在更多行業。
第二，可觀察先進國家的產業變化做為先行指標
雁行理論指出，許多趨勢的轉變，會先發生在產業結構先進的國家，再漸次移轉到下一階的國家或地區。無法投入大量資源預測未來的企業，可以緊密觀察比台灣先進的國家，正在發生什麼事情，並推估這些事情多快會在台灣發生，提前準備。
巨大機械抓緊未來趨勢
觀察國內企業，吳學良認為以「捷安特」為品牌的巨大機械，在情境規劃上的做為，值得效法。
自行車產業已經很難純粹靠硬體達到差異化。巨大很早就看到這個趨勢，因此不再只追求硬體的差異或升級，改以「情感訴求」來面對消費者，強調他們賣的不是「產品」而是「服務」，或是「生活需求」。
「以他們的布局來看，巨大的確做到了一個情境規劃很可能會得到的結論。」吳學良指出，雖然巨大可能沒有特別強調「情境規劃」這個名詞，也不一定採取了情境規劃的原則或步驟，但他們已經看到未來趨勢，也做到了「超前部署」。
在未來黑天鵝只會愈來愈多的情況下，找出一個系統性的方法面對未來的不確定性，將是企業制敵機先的重要法則。
圖／巨大集團。張智傑攝
文／張彥文
本文轉載自2020.7.1「哈佛商業評論」
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July 09, 2020 at 02:53PM
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